记者|赵雯琪 编辑|程鹏 毕陆名 易启江 校对| 何小桃 总部一纸派费下调通知，把每票单价再压了5分钱，这让快递网点老板王兵（化名）最终作出了转让网点的决定。 王兵是典型的“快递二代”。2005年，他的母亲用2万元加盟费拿下当地该加盟制快递品牌的首家经营权，从一辆三轮车、三个快递员做起。二十多年过去，这家网点已经成长为区域内排名第三的网点：日均进港约4万票、出港约2万票，旺季峰值能冲到日单5.5万票，操作场地、自动化设备、运输车队一应俱全，拥有65位快递员。 就在距离今年“双11”开场前两个月，全行业紧锣密鼓为旺季备货增人之时，王兵却核对完最后一笔交接账单，把经营了整整22年的网点正式交到新负责人手中，最终成交价400万元。 在接受《每日经济新闻》记者（以下简称每经记者）采访时，当被问及为什么不等“双11”旺季“冲一把”再走，王兵苦笑：“送得多亏得更多。” 王兵的选择，是快递行业转型期的微观切面。这两年来，快递行业“反内卷”政策持续推进，恶性价格战得到有效遏制，头部企业盈利修复显著：今年上半年申通快递归母净利润同比增长128.31%，韵达股份、圆通速递增幅也均超70%，但落到末端网络，加盟网点正经历结构调整的阵痛：派费定价机制迭代、服务考核标准升级、用工合规成本上升，多重因素叠加下，部分传统网点面临经营转型的现实压力。 当行业告别高速增长的增量时代，“双11”的货量红利不再能掩盖所有结构性问题，一批深耕行业多年的老加盟商，正站在事业的岔路口作出新的选择。 两代人22年： 从2万元加盟费到400万元转身离场 王兵卖掉的快递网点的起点，藏着中国快递行业草莽创业的时代印记。 2005年，电商浪潮刚起，王兵的母亲瞅准机会拿下了一家加盟制快递公司在当地的首个加盟权。那时候快递是公认的苦差事，整条街都找不到第二家快递点，没人想到这门跑街串巷的生意，会在日后撑起万亿元电商的物流底盘。 2011年到2017年是快递行业的快速增长期，这家网点也迎来了发展的黄金期。依托电商红利，该网点货量逐年翻番，年利润稳定在百万元以上。 2022年，王兵正式从母亲手里接过管理权。当时身边不少人劝他别接，说行业早就不是“躺赚”的光景了，但母亲舍不得放手。“她总说，这个网点就像自己养了十八年的孩子一样，不能说大了不好就不要了。”王兵理解母亲的情怀，也想着凭着自己多年的行业积累，靠精细化运营总能把这份家业稳住。 刚接手的日子并不好过，派费下行、考核加码的压力已经层层传导到基层网点。不过在去年，快递行业掀起“反内卷”浪潮，曾一度让他看到了希望。王兵告诉每经记者，刚开始限价那几个月，身边同行都说日子要好过了。王兵也动了心思，投了近130万元上自动化分拣设备，一方面想借着政策东风把运营效率提上去，另一方面也想着就算以后转让，设备打包也能卖个好价钱。 可经营压力还是超出了他的预期。王兵告诉每经记者，今年2月春节，“过年不打烊”的服务要求照常落地，总部要求90%的服务达标率。快递员回了老家，王兵自己开着三轮车出去送件，寒风里跑一天，想着能少一笔投诉、少一单罚款。但是最终两项指标未达预期，单月考核罚款27万元，相当于一天亏掉一万元。据王兵和同行交流，当月他所在的省内多家快递网点都面临不同程度的人员压力，罚款并非个例。 据王兵统计，他的网点2025年全年亏损约120万元，其中上半年亏损160万元（含罚款与亏本收货），下半年通过“反内卷”政策短暂盈利50万元，但年底再次亏损10万元。 今年7月，总部派费每票下调5分钱（从0.99元下调至0.95元）的通知下发，王兵算了一下，对应他的网点每月120万票的派件规模，年收入至少减少72万元。综合评估长期经营风险、利润空间与个人职业规划后，王兵最终决定转让网点。 王兵坦言，签完转让协议那天，母亲在家沉默很久，守了22年的事业终究有不舍。王兵则更理性一些，在他看来，及时调整赛道不是认输，而是在行业转型期作出的务实选择。 “赔5毛总比罚1元划算”： 存量市场的揽件竞争成网点间的成本博弈 在网点面临的诸多经营变量中，区域市场容量与总部任务目标的阶段性错配，是很多加盟商共同的感受。 王兵和周边几家同行的负责人坐在一起算过一笔账：当地全市场的日发货存量满打满算约8万票，而五家主流快递品牌给各自网点定下的日发货任务量加总后接近12万票。每家都定两万多票的当月货量指标。“存量就这么大，总不能凭空变出快件来。”王兵感叹。总部的任务指标基于全国网络的增长目标逐层拆解，落到区域层面，就出现了整体目标与局部市场容量的差值。 快递转运中心。图片
